Un punto importante da tenere sempre in considerazione quando si vogliono adottare gli OKR è che questi nascono principalmente come uno strumento utile a portare crescita ed innovazione nell’azienda, cioè ad andare da uno stato di continuità ad uno di rottura (in senso positivo) dei normali schemi operativi.
Per questo motivo, in quanto strumento di crescita, è importante ricordarsi che ciò che fa funzionare l’azienda non deve essere messo in secondo piano, e che gli OKR devono affiancare le attività quotidiane e non renderle impossibili.
In alcuni libri, tra cui Succeeding with OKRs in Agile, questo ricordarsi dell’esistenza del Business as Usual (BAU) viene indicato come OKR-0 ed è visto come una sorta di meta obiettivo operativo che non permette il fallimento.
Non penso che basti considerare solo l’OKR-0 per avere una business continuity sana, questo perché l’avere tanti obiettivi, per quanto scritti secondo i canoni degli OKR, ma defocalizzanti rispetto al business core aziendale, rischia di danneggiare l’azienda invece che aiutarla.
Dal mio canto preferisco separare il concetto di BAU da quello di crescita lavorando sulla adeguatezza dell’azienda rispetto agli obiettivi strategici che vengono definiti.
Inoltre, bisogna come prima cosa identificare la tipologia di crescita che vogliamo ottenere.
Vogliamo migliorare i processi attuali? In modo da avere una riduzione dei costi o un miglioramento delle performance senza fare investimenti sostanziali sulla struttura.
Oppure vogliamo creare nuovi prodotti e servizi? E di conseguenza dirottare risorse, di qualsiasi natura, verso la R&D necessaria a tale scopo?
Entrambe le scelte sono valide, ed entrambe portano a concetti di crescita diversi che hanno bisogno di adottare strategie operative diverse.
Tale decisione può, e dovrebbe, emergere da una rinnovata strategia annuale ma deve essere avvalorata da una accorta pianificazione sul fronte del budget e della capacity aziendale, intesa anche nella possibilità di mettere a terra determinate competenze allontanandole dall’operatività ordinaria.
Tempo fa ho scritto su come fare la stesura di un budget, e su come efficacia, adeguatezza ed efficienza fossero strettamente correlate. Quel discorso è ancora valido e soprattutto viene enfatizzato dal fatto che Obiettivi e Risultati sono correlati a Risorse tramite adeguatezza a perseguirli ed efficienza a raggiungerli.
Ecco perché la stesura degli OKR strategici deve passare anche da una oculata analisi delle proprie risorse e dalla stesura di un budget, altrimenti si otterrà solo un senso di frustrazione data da Obiettivi non commisurati alle proprie forze ed al rischio di affossare il business dell’azienda stessa.
Se vuoi approfondire ulteriormente iscriviti al corso sugli OKR che terrò prossimamente.