Objectives, Key Results e… Resources. OKR al quadrato, OKR². Non è un gioco di parole, ma una necessaria evoluzione di come pensiamo agli obiettivi aziendali. La seconda R non è un’aggiunta arbitraria, ma il riconoscimento di una dimensione sempre esistita ma spesso ignorata.
In Intel, dove gli OKR sono nati, Andy Grove aveva già intuito questo concetto:
"For a successful company, keeping drives in balance is as important as generating drives."Non parlava solo di bilanciare obiettivi e risultati, ma di come le risorse fossero fondamentali in questa equazione. L’equilibrio che cercava era tridimensionale e può essere rappresentato efficacemente attraverso un diagramma di Venn dove tre cerchi si intersecano: Obiettivi, Risultati e Risorse (ne ho già discusso approfonditamente).
La magia delle intersezioni
Nelle aree di sovrapposizione di questi cerchi emergono tre dimensioni fondamentali che determinano il successo degli OKR:
| Dimensione | Formula | Significato |
|---|---|---|
| Efficacia | Obiettivi/Risultati | Quanto gli obiettivi si traducono in risultati |
| Adeguatezza | Obiettivi/Risorse | Capacità di sostenere gli obiettivi |
| Efficienza | Risultati/Risorse | Ottimizzazione nell’uso delle risorse |
È proprio nel punto centrale, dove tutti e tre i cerchi si sovrappongono, che troviamo gli OKR realmente efficaci. Non è una coincidenza matematica: l’efficienza moltiplicata per l’adeguatezza ci dà proprio l’efficacia. Da qui il concetto di OKR².
La doppia R: statica e dinamica
Elevare gli OKR al quadrato significa guardare alle risorse con una doppia prospettiva, immediata e futura. Un caso emblematico arriva da una startup tech con cui ho collaborato che aveva definito come obiettivo il lancio di un nuovo prodotto in sei mesi. I Key Results brillavano: numero di feature realmente usate dai beta tester, riduzione del tasso di abbandono durante A/B testing. Eppure qualcosa non ha funzionato.
Mancava una visione di lungo periodo: come scalare l’infrastruttura? Come sostenere i ritmi di sviluppo? La R delle risorse immediate c’era, mancava la R della sostenibilità.
Anatomia delle risorse
In un framework OKR² maturo, ogni risorsa ha una duplice natura:
| Risorsa | Dimensione immediata (R¹) | Dimensione futura (R²) |
|---|---|---|
| Tempo | Ore/uomo disponibili | Sostenibilità dei ritmi |
| Competenze | Skill attuali | Percorsi di crescita |
| Strumenti | Infrastruttura base | Scalabilità futura |
| Persone | Ruoli attuali | Evoluzione del team |
| Budget | Costi immediati | Investimenti strategici |
La formula del successo
La vera potenza degli OKR² emerge quando tutte le dimensioni si allineano. Non si tratta di rendere gli obiettivi meno ambiziosi, ma di renderli sostenibilmente ambiziosi. Come evidenziato nel post Invincible OKR, il bilanciamento tra business as usual e innovazione richiede una comprensione profonda delle proprie risorse.
Non basta chiedersi se un obiettivo è raggiungibile. Bisogna chiedersi se è sostenibile. Non basta avere le risorse oggi, bisogna capire come evolvere con gli obiettivi. Non basta misurare i risultati, bisogna assicurarsi di poterli mantenere nel tempo.
Lla pianificazione strategica richiede una visione completa delle proprie capacità. L’idea di framework OKR² fornisce questa visione, permettendo di costruire obiettivi non solo ambiziosi, ma anche duraturi.