Negli ultimi giorni, grazie ad un mio vecchio articolo, e relativo video, ho ricevuto da alcuni imprenditori richieste di approfondimento su come fare smart working efficamente.
Richieste che andavano da qual’è il miglior software di VPN a quali tools utilizzare.
Ecco, il fatto è che per fare bene remote smart working probabilmente, e lo dico con un buon grado di ottimismo, la cosa di cui dovreste discutere non è (solo) la VPN ma di come state abilitando i vostri dipendenti a farlo.
Una delle mie prime attività come advisor per un acceleratore è stata, nel 2015, quella di seguire, sul fronte tecnico e di business design, Wishraiser. Startup in ambito Sociale (quello con la S maiuscola) nata in seno al programma di ImpactHub Fabriq che si è da subito distinta per un’idea chiara ed una capacità di testarla sul mercato con esperimenti controllati e senza la necessità, almeno nelle prime (caotiche) fasi, di un prodotto software particolarmente maturo.
Come i più attenti umarell da socialini avranno notato negli ultimi due mesi c’è stato un po’ di fermendo sul mio account Linkedin. A partire da quest’anno ho deciso di rivedere le priorità personali concedendomi più tempo per attività che reputo a valore aggiunto (famiglia, me stesso, comunità delle persone attorno a cui gravito) e lasciando indietro quello che è stato il paradigma imprenditoriale dello scorso decennio ormai poco stimolante e troppo complesso per avere un ROI sulla qualità della (mia) vita accettabile (quindi no, non lavoro più in Flowing/Ideato).
Since in the IT service industry, the pitching of your offering is not enough.
One of the biggest lessons I learned in the past ten years, is that to sell your company services, you need to understand them to the point to advise your potential customers when using them is or is not necessary.
Shortening for TL;DR readers: the game has slowly but inevitably shifted from the approach to sale by pitching to sale by consulting.
I’m not speaking about the (development) work-environment, where the themes such as inclusivity and diversity are the topics that we endorse and work on since our first steps.
I’m talking about the Environment itself, the one capitalized.
Oggi ho tenuto una mini sessione di Lego Serious Play nella classe della scuola materna di mia figlia. Come al solito il primo esercizio che ho proposto, quello di riscaldamento, ed il mio preferito, è stato quello della Papera.
In 10 minuti avevo 28 papere, disposte a 4 a 4 in 7 banchi e tutte diverse. Alcune molto, altre meno perché i bambini si imitavano in qualche modo quando vedevano qualcosa che gli piaceva in modo particolare.
Da rito ho chiesto cosa hanno notato e da rito la risposta è stata “sono tutte diverse”. Ma c’è stato un però. Però la mia e la sua si assomigliano, perché ci siamo parlati. Qual’è quella giusta?
Quello che segue è un estratto del talk che ho tenuto all’AgileDay 2019 di come ideato ed extrategy siano diventate Flowing.
Nello specifico in questo articolo spiegherò di come abbiamo impostato, in Open Governance, un framework per aiutarci nei processi decisionali [1] identificando, sulla nostra esperienza, tool diversi in base al tipo di feedback necessario.
Prima però dobbiamo spiegare cosa sono i processi decisionali collaborativi e perché è utile, se non indispensabile, avere uno strumento di allineamento all’interno dell’azienda per decidere quale usare e quando.
Ormai da anni si parla di portfolio management e pratiche per ottimizzare la capacity (occupazione) aziendale.
Se il portfolio management porta a ragionare su come gestire quello che è fuori, implementando pratiche come quella di Keep-Kill-Transform sul proprio parco clienti, lascia aperte però molte porte, ed altrettante domande, su come migliorare le attività interne.
Partiamo dal principio [chiudete gli occhi ed immaginatevi un flashback con effetto ondulatorio…], ho iniziato a lavorare a cavallo tra i 16 e 17 anni d’estate come commesso di un negozio di informatica, per la precisione di videogiochi. Era il periodo della nuova generazione di console, a cavallo con l’arrivo della prima Playstation e, successivamente, del Nintendo 64. L’umanità che si presentava tutti i giorni alle porte del negozio era la più variegata e particolare. Imparai ad avere pazienza e trattare tutti con un sorriso (anche se spesso era più un ghigno di disperazione). Un paio d’anni dopo ero responsabile del negozio, gestivo con una certa autonomia fornitori e clienti e coordinavo, lavorando come loro pari, un piccolo team di tecnici per fare assistenze in giro.