Sinek, durante un Ted Talk, diceva:
“Profit isn’t a purpose. It’s a result. To have purpose means the things we do are of real value to others.”
Simon Sinek
In un mondo in cui il principio d’essere di una azienda si sta spostando dalla quantità di denaro lasciata agli shareholder all’aumento sistematico del valore per gli stakeholder (di cui gli shareholder sono una parte), quella frase deve essere impressa nella testa di ogni imprenditore che si rispetti.
Mi è capitato, e continua a succedere, di parlare con startup che confondono i canali di vendita con la loro mission aziendale. Frasi come “Rivoluzioneremo le palestre vendendo una nuova bevanda energetica” o anche “Cambieremo il mondo dell’hiring lavorando con i coworking” che ad un primo ascolto poco approfondito sembrano interessanti nascondono insidie non banali. Deconcentrando gli imprenditori dal problema identificato e dallo spazio delle soluzioni e confondendo la loro mission con i canali di vendita.
Supponiamo di dover sviluppare una applicazione per tracciare il peso dei nostri utenti e che questa registrasse un valore di 80kg. Questa misura ci dice abbastanza per capire se é peso eccessivo o adeguato alla persona che sta usando l’applicazione? No.
Non ci dice abbastanza perché stiamo parlando di una misurazione estrapolata da un contesto e quindi poco utile a costruire un indicatore che sia utile a stabilire una qualche forma di progressione (o riduzione) del peso.
Aggiungendo altri dati come altezza, sesso, età ma anche la data di registrazione del peso possiamo contestualizzare ed iniziare ad estrapolare indicatori chiave o KPI (Key Performance Indicator) utili a costruire e monitorare il percorso di dimagrimento per il nostro utente.
In una conferenza sulle performance di O’Reilly alla quale ho avuto il piacere di partecipare una vita fa la sigla iniziale diceva testualmente:
Velocity is speed plus direction
Cioè senza sapere dove stiamo andando è poco utile avere come dato la sola velocità di esecuzione. Proprio per questo è importantissimo capire come e perché vanno costruiti i propri KPI.
Ma come si stabilisce se un KPI è stato definito bene?
Durante uno degli ultimi master che in cui ho fatto docenza ho portato, per spiegare gli OKR (Objective Key Result) l’esempio di Elon Musk e della costellazione di aziende che ha creato negli ultimi anni.
Prima però di parlare di come questi due temi vadano a braccetto introduciamo brevemente gli OKR e la loro importanza all’interno di un processo di innovazione.
Che la pandemia abbia portato un deciso scossone al mondo degli eventi è ormai evidente a tutti, se alcune aziende, quelle più piccole, hanno chiuso i battenti altre stanno convertendo, quando possibile, i propri eventi di punta in digitale o li stanno posponendo a fine anno affiancando e spingendo, nel frattempo, altre linee di business precedentemente secondarie (con Apropos stiamo, ad esempio, introducendo servizi di cabina regia virtuale per eventi live e community management potenziando nel frattempo l’area relativa a corsi online e docenze).
Negli ultimi decenni si è vista una sostanziale crescita dei temi di design all’interno di molti settori, partendo dal design industriale associato anche a temi di ergonomia per arrivare alle pratiche più recenti di user, service e customer experience design del mondo digitale (e non solo).
Negli anni la forte crescita di questi temi ha reso però consapevoli le aziende che l’attenzione alle sole necessità dell’utente (desirability) non bastano a rendere il business, prima ancora che profittevole, sostenibile.
Ormai da anni si parla di portfolio management e pratiche per ottimizzare la capacity (occupazione) aziendale.
Se il portfolio management porta a ragionare su come gestire quello che è fuori, implementando pratiche come quella di Keep-Kill-Transform sul proprio parco clienti, lascia aperte però molte porte, ed altrettante domande, su come migliorare le attività interne.