Una delle cose più complesse da fare quando si stanno iniziando ad usare gli OKR è capire come poterli scrivere in modo che siano efficaci e non ricordino una mera to-do list, non che avere (qualche) OKR di tipo committed sia un problema insormontabile, ma limitarsi a questo tipo di obiettivo è ben distante dallo scopo per cui la metodologia dovrebbe essere adottata. Quindi tutto quello che basta fare è scrivere degli obiettivi sfidanti…
Ho mentito.
Oltre un decennio anno fa, decisi, dopo un lustro da freelance, di tornare a fare l’imprenditore aprendo (di nuovo) una azienda di servizi. Avevo letto un paio di anni prima Strategia Oceano Blu ed ero rimasto affascinato di come la metodologia che aveva trasformato, ma diciamo anche rivoluzionato, il Cirque du Soleil creando intorno ad esso un nuovo mercato, era per quanto concettualmente semplice tanto complessa da applicare efficacemente.
Fortunatamente questo non ci scoraggiò e ci fece identificare una nicchia (fare software di qualità e con metodologie di eXtreme Programming) in un oceano rosso (sviluppo con PHP) diventando in pochi anni una azienda di riferimento per la community degli sviluppatori web.
Identificare oceani blu, ed applicare strategie per farli diventare business (economicamente) sostenibili è nel tempo diventata una delle attività professionali che faccio più volentieri e che ho iniziato ad applicare anche nel mondo della sostenibilità, nella sua accezione più ampia.
Il tema della gestione del calendario, durante le lecture riguardanti i temi di smart working o durante altre attività, emerge spesso. Ognuno ha la sua ricetta magica che funziona, più o meno per la sua specifica esigenza, ma sempre incompleta sotto qualche aspetto.
Lungi da me dall’annunciare la soluzione definitiva® ho notato che fare una corretta gestione del proprio tempo non sia un problema di riempimento del calendario stesso (output) ma di definire cosa effettivamente bisogna fare (outcome).
Sinek, durante un Ted Talk, diceva:
“Profit isn’t a purpose. It’s a result. To have purpose means the things we do are of real value to others.”
Simon Sinek
In un mondo in cui il principio d’essere di una azienda si sta spostando dalla quantità di denaro lasciata agli shareholder all’aumento sistematico del valore per gli stakeholder (di cui gli shareholder sono una parte), quella frase deve essere impressa nella testa di ogni imprenditore che si rispetti.
Mi è capitato, e continua a succedere, di parlare con startup che confondono i canali di vendita con la loro mission aziendale. Frasi come “Rivoluzioneremo le palestre vendendo una nuova bevanda energetica” o anche “Cambieremo il mondo dell’hiring lavorando con i coworking” che ad un primo ascolto poco approfondito sembrano interessanti nascondono insidie non banali. Deconcentrando gli imprenditori dal problema identificato e dallo spazio delle soluzioni e confondendo la loro mission con i canali di vendita.
Sfruttando un paio di braccia rotte e l’impossibilità di usare il computer in modo continuo ho investito il mio tempo libero, negli ultimi due mesi, per chiaccherare con imprenditori1 conosciuti nel mio percorso per capire se e come stavano valutando temi di sostenibilità all’interno della loro quotidianità. L’ho fatto per mera curiosità e per capire come l’ecosistema di persone che mi circondano percepiscono i temi ai quali mi sono affacciato in modo più strutturato negli ultimi due anni.
Supponiamo di dover sviluppare una applicazione per tracciare il peso dei nostri utenti e che questa registrasse un valore di 80kg. Questa misura ci dice abbastanza per capire se é peso eccessivo o adeguato alla persona che sta usando l’applicazione? No.
Non ci dice abbastanza perché stiamo parlando di una misurazione estrapolata da un contesto e quindi poco utile a costruire un indicatore che sia utile a stabilire una qualche forma di progressione (o riduzione) del peso.
Aggiungendo altri dati come altezza, sesso, età ma anche la data di registrazione del peso possiamo contestualizzare ed iniziare ad estrapolare indicatori chiave o KPI (Key Performance Indicator) utili a costruire e monitorare il percorso di dimagrimento per il nostro utente.
In una conferenza sulle performance di O’Reilly alla quale ho avuto il piacere di partecipare una vita fa la sigla iniziale diceva testualmente:
Velocity is speed plus direction
Cioè senza sapere dove stiamo andando è poco utile avere come dato la sola velocità di esecuzione. Proprio per questo è importantissimo capire come e perché vanno costruiti i propri KPI.
Ma come si stabilisce se un KPI è stato definito bene?
Durante la pandemia una delle cose più evidenti per il mercato è stata la mancanza di offerta dovuta alla scarsità di materia prima e materia prima seconda.
Uno degli esempi più banali è stata l’impennata dei prezzi dell’elettronica (webcam in testa a tutto) facendoli diventare praticamente beni di lusso. Ma non è solo il mercato dell’elettronica ad averne risentito, la produzione di beni, dal tessile al metallurgico per passare all’automotive ha risentito pesantemente dal rallentamento (in alcuni casi diventato blocco) del trasporto delle merci dall’oriente all’occidente tanto da aver portato le aziende a rimettere in discussione le filiere di produzione.
Uno dei libri che mi ha più colpito negli ultimi anni, è stato The Goal di E. Goldratt (se siete pigri ho appena scoperto che ne esiste una versione in italiano in forma di audiolibro su Audible). Lo lessi qualche anno fa, non ricordo se 5 o 6 anni fa al ritorno di una delle prime edizioni di BetterSoftware, e ricordo come se fosse oggi come mi fece scattare una molla interna su alcuni dei temi che, in quel periodo stavo cercando di approfondire e comprendere meglio.
The Goal è un romanzo manageriale che parla di complessità, Continuous Improvement e che introduce il tema della Theory of Constraints, in italiano Teoria dei Vincoli, che più mi ha aperto gli occhi su come e cosa dovevo guardare per la risoluzione dei problemi che stavo affrontando.
Durante uno degli ultimi master che in cui ho fatto docenza ho portato, per spiegare gli OKR (Objective Key Result) l’esempio di Elon Musk e della costellazione di aziende che ha creato negli ultimi anni.
Prima però di parlare di come questi due temi vadano a braccetto introduciamo brevemente gli OKR e la loro importanza all’interno di un processo di innovazione.